Agiles Projektmanagement

Agiles Projektmanagement ist der Oberbegriff für verschiedene agile Projektmanagement-Methoden, die ihren Ursprung in der Softwareentwicklung haben. Diese Methoden basieren alle auf agilen Werten und Prinzipien, die erstmals 2001 im Agilen Manifest beschrieben wurden. Typisch für das agile Projektmanagement ist ein iteratives, inkrementelles Vorgehen. Das bedeutet: Das Projekt wird in zeitliche Etappen (Iterationen) unterteilt. Am Ende jeder Etappe steht ein Produktinkrement, d.h. ein voll funktionsfähiges Zwischenprodukt, das dem Auftraggeber zur Kontrolle vorgelegt wird. Anhand des Feedbacks von Seiten des Auftraggebers wird dann am Produkt weitergearbeitet. Basis dieser Arbeit ist eine zu Beginn entwickelte Produktvision, die jedoch Raum für Abweichungen zulässt. Da zu Beginn das Projekt – anders als beim klassischen Projektemanagement – nicht vollständig ausgeplant wird, ist eine Anpassung an neue Anforderungen und sich ändernde Rahmenbedingungen auch während der Projektlaufzeit noch möglich. Beispiele für Agile Methoden sind unter anderem SCRUM, Kanban, Lean Startup, Design Thinking oder Extreme Programming.

Beirat

Ein Unternehmensbeirat ist ein Gremium, welches die Geschäftsführung und / oder Gesellschafter eines Unternehmens in Fragen der operativen und strategischen Unternehmensführung unterstützt. Je nach spezifischer Situation und Aufgabenstellung kann der Beirat unterschiedlich gestaltet werden. Häufig übernimmt dieser eine Beratungsfunktion ohne zwingende Entscheidungsbefugnisse. In Familienunternehmen trägt ein Beirat insbesondere zur Steigerung der Professionalität und zur Kanalisierung der Emotionalität bei. Damit kann er gerade in der Phase eines Generationswechsels ein wichtiges Instrument darstellen. Auch in Krisensituationen hat sich ein solches Gremium bewährt. Ein Beirat wirkt als dritte Instanz zwischen Gesellschafterkreis und Geschäftsführung. Im Gegensatz zu anderen Geschäftsführungs- oder Kontrollgremien wie Vorstand oder Aufsichtsrat gibt es für einen Beirat keine verbindlichen gesetzlichen Regelungen, noch sind seine Aufgaben klar festgelegt. Somit kann Aufgaben, Kompetenzen und Zusammensetzung eines Beirats an die individuellen Anforderungen des Familienunternehmens angepasst werden.

Business Transformation

Business Transformation ist ein komplexer Prozess und stellt ganz neue Anforderungen an Familienunternehmen. Hier geht es nicht um einzelne, geplante Veränderungen, sondern um eine umfassende „Erneuerung“ des Unternehmens, sowohl nach innen als auch nach außen, und dies unter hohem Zeitdruck. Dieser Wandel des Unternehmens betrifft oftmals Geschäftsmodelle, Unternehmensziele, Strategien, Prozesse, Führungsstrukturen und auch die Unternehmenskultur.

Change Management

Change-Management – auch Veränderungsmanagement genannt – umfasst alle Projekte, Aktivitäten, Maßnahmen und Aufgaben, die eine weitreichende Veränderung in einem Unternehmen bewirken sollen. Häufig geht es darum, neue Strategien zu verfolgen, gewachsene Strukturen zu verändern, technische und organisatorische Systeme zu erneuern, Prozesse und Abläufe zu verbessern oder Verhaltensweisen der Mitarbeiter im Unternehmen zu beeinflussen und zu verändern. Change-Management soll einen geplanten und gesteuerten, effizienten und wirksamen Ablauf zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen ermöglichen, um die angestrebten Unternehmensziele zu erreichen.

Change Manager

Bei der Umsetzung eines Change Programms agiert der Change Manager als Moderator und Coach. Er hilft dabei, Unternehmen zukunftsfähig zu machen und dauerhaft eine optimale Wettbewerbsposition zu sichern. Ein erfahrener Change-Manager wird dafür sorgen, dass der ständige Wandel beherrschbar bleibt und die Prioritäten richtig gesetzt werden. Gleichzeitig wird er für schöpferische Pausen sorgen und das Ausbrennen der Mitarbeiter bzw. des Unternehmens verhindern, so dass eine kreative Unruhe herrscht und Energie in die richtigen Kanäle gelenkt wird.

Chief Restructuring Officer

Der Begriff wurde Mitte der 90er Jahre auf dem deutschen Markt eingeführt. Primäre Aufgabe eines Chief Restructuring Officer ist die Bewältigung von Unternehmenskrisen. Als Restrukturierungsexperte wird dieser befristet für den Zeitraum der Restrukturierung oder Sanierung in das Unternehmen berufen und hat die Aufgabe, alle erforderlichen Maßnahmen zur Krisenbewältigung nach außen wie nach innen zu ergreifen und umzusetzen. Seine Rolle kommt der eines Chief Executive Officer sehr nahe. Ein Chief Restructuring Officer wird auch Sanierungsgeschäftsführer, Krisenmanager oder Sanierungsmanager genannt.

Digitale Transformation

Die Digitalisierung beschreibt die Transformation von analogen Strukturen in digitale Strukturen. Dies umfasst z. B. die Umwandlung und Darstellung von Informationen und die digitale Kommunikation. Ein gutes Beispiel hierfür sind Bücher. Früher waren Bücher ausschließlich physisch und lokal sowie von der Anzahl her limitiert verfügbar. Ein E-Book hingegen ist „überall“ bzw. online und von der Anzahl her unbegrenzt verfügbar. Zudem ist ein E-Book in der Regel günstiger als ein physisches Buch. Ein weiteres wichtiges Merkmal der Digitalisierung sind disruptive Effekte. Neue Technologien und Angebote brechen alte Strukturen oftmals auf und verändern die Wertschöpfungsketten und Machtverhältnisse von ganzen Branchen. So hat sich beispielsweise Amazon (nicht nur durch die E-Books) einen signifikanten Anteil am Buchmarkt erarbeitet und die Bedeutung und Marktmacht der klassischen Verleger deutlich reduziert. Ähnlich signifikant wurde in den letzten Jahren der Taxi-Markt verändert. Uber und die Taxi-App griffen die Stellung der Taxi-Zentralen an und schalteten sich in die Wertschöpfungskette ein. Fakt ist, Familienunternehmen können und sollten sich der Digitalisierung nicht verschließen und sollten moderne und innovative Geschäftsmodelle ernst nehmen.

Eigenverwaltung

Der Gesetzgeber hat mit dem ESUG die Voraussetzungen für die Anordnung der Eigenverwaltung erleichtert. So werden die Gläubiger über den vorläufigen Gläubigeraus­schuss schon vor der Eröffnung des Insolvenzverfahrens in die Entscheidung über die Eigenverwaltung mit einbezogen. Bereits in der Phase zwischen Insolvenzantragstellung und Eröffnung kann die sogenannte vorläufige Eigenverwaltung angeordnet werden (§ 270a InsO).

ESUG

Der Gesetzgeber hat mit dem ESUG („Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen“) die Voraussetzungen für die Anordnung der Eigenverwaltung erleichtert. So werden die Gläubiger über den vorläufigen Gläubigeraus­schuss schon vor der Eröffnung des Insolvenzverfahrens in die Entscheidung über die Eigenverwaltung mit einbezogen. Bereits in der Phase zwischen Insolvenzantragstellung und Eröffnung kann die sogenannte vorläufige Eigenverwaltung angeordnet werden (§ 270a InsO).

Expertenberatung

Bei der Expertenberatung wendet sich der Kunde an einen Experten, weil ihm selbst das nötige Know-how zur Lösung eines Problems fehlt. Hierbei definiert der Kunde das Problem eigenständig oder mit Unterstützung des Beraters. Der Berater erarbeitet mit ausgewählten Führungskräften des Unternehmens eine Empfehlung für die Handlungsoption. Dabei nutzt der Berater sein Spezialwissen und passt bereits existierende Lösungswege auf das spezifische Unternehmen und dessen Situation an. Beispiele hierfür sind M&A Beratung, Sanierungsberatung, Krisenberatung, Restrukturierungsberatung, Nachfolgeberatung oder Finanzierungsberatung.

Familienunternehmen

Circa 90 Prozent der deutschen Unternehmen sind Familienunternehmen. Anders als bei der Definition von mittelständischen Unternehmen ist hier die Unternehmensgröße als Kriterium nicht entscheidend, so gibt es sowohl kleine und mittlere als auch große Unternehmen, die sich selbst als Familienunternehmen bezeichnen. Unternehmen werden als Familienunternehmen definiert, wenn sie sich durch die Einheit von Eigentum und Leitung auszeichnen. So bezeichnet das Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) alle Unternehmen als Familienunternehmen, bei denen bis zu zwei Personen mindestens die Hälfte der Anteile eines Unternehmens halten und diese der Geschäftsführung angehören. Zudem lässt sich laut IfM zwischen „familienbeherrschten“ und „familiengeführten“ Unternehmen unterscheiden:

  • Familienbeherrschte Unternehmen sind Familienunternehmen im weiteren Sinne. Hier halten bis zu drei Familien mindestens 50 % der Unternehmensanteile, keiner der Anteilseigner muss in der Geschäftsführung tätig sein.
  • Familiengeführte Unternehmen sind Familienunternehmen im engeren Sinne. Gemeint sind damit Betriebe, in denen bis zu zwei Familien mindestens 50 % der Unternehmensanteile halten und mindestens einer der Gesellschafter in der Geschäftsführung tätig ist.

Ein wichtiges Merkmal von Familienunternehmen ist ihre Beständigkeit. Damit ist zum einen das langfristige, generationenübergreifende Denken und Handeln von Familienunternehmen gemeint. Zum anderen sind Familienunternehmen sehr viel stärker in ihrer Region verwurzelt und verpflichten sich häufig sich dazu, besondere Verantwortung für ihre Mitarbeiter zu übernehmen und diese langfristig im Unternehmen beschäftigen.

Family Office

Der Begriff Family Office ist gesetzlich nicht definiert. Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) versteht hierunter Unternehmen, die sich mit der bankenunabhängigen Verwaltung großer privater Vermögen befassen. Dieses gilt für Unternehmen unabhängig von ihrer Rechtsform. Dabei wird zwischen privaten Family Offices und externen Family Offices unterschieden. Private Family Office verwalten Vermögen einzelner oder mehrerer Familienmitglieder einer Familie. Externe Family Offices hingegen verwalten das Vermögen mehrerer Familien auf Basis von Geschäftsbesorgungsverträgen.

Geschäftsmodellinnovation

Eine Geschäftsmodellinnovation ist die bewusste Veränderung eines existierenden Geschäftsmodells bzw. die Schaffung eines neuen Geschäftsmodells, welches Kundenbedürfnisse besser befriedigt als bestehende Geschäftsmodelle. Ein bekanntes Beispiel für Geschäftsmodellinnovatoren ist IKEA. Durch IKEA wurden Grundstrukturen und die Wettbewerbsregeln in der Branche verändert. So hat IKEA einen Teil der Wertschöpfung zum Kunden ausgelagert haben (Transport und Zusammenbau).

Gläubigerausschuss

Die Einrichtung eines Gläubigerausschusses ist in der Insolvenzordnung festgelegt und stellt ein Element der „Gläubigerautonomie“ dar. Der Gläubigerausschuss hat die Aufgabe, den Insolvenzverwalter zu unterstützen. Darüber hinaus verfügt er auch über Kontrollrechte und -pflichten. Das Kontrollrecht soll insbesondere gewährleisten, dass die Interessen der beteiligten Gläubiger adäquat vertreten werden.

IDW S6 Gutachten

Das Institut der Wirtschaftsprüfer e.V. (IDW) hat die Mindestanforderungen an ein Sanierungskonzept im IDW-Standard S6 (IDW-S6) zusammengefasst. Diese Anforderungen werden sowohl von Beratungsgesellschaften als auch von Geldgebern als Grundlage herangezogen, um einheitliche Mindeststandards zu gewährleisten – gleichzeitig sollen sie der Rechtsprechung hinsichtlich der Qualität von Sanierungsgutachten genügen. Das Sanierungskonzept muss in zweierlei Hinsicht plausibel und realisierbar sein. Zum einen müssen sich die vorgesehenen Beiträge der betroffenen Interessengruppen – vor allem der Gesellschafter, Kreditgeber, des Managements und der Arbeitnehmer –realisieren lassen, zum anderen müssen die erarbeiteten operativen und strategischen Maßnahmen zur Restrukturierung eines Unternehmens realistisch und umsetzbar sein.

Insolvenzverwalter

Der Insolvenzverwalter ist ein Organ zur Durchführung eines Insolvenzverfahrens. Vor dessen Eröffnung kann bereits ein vorläufiger Insolvenzverwalter bestellt werden. Nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens wird ein Insolvenzverwalter ernannt. Dies kann nur eine natürliche Person sein.

Interim Manager

Als Interim Management wird der befristete Einsatz externer Führungskräfte zur Übernahme temporärer Managementaufgaben und Schlüsselpositionen bezeichnet. Das auch „Management auf Zeit“ genannte Interim Management ist ein eigenes Angebotssegment im Markt der Management-Dienstleistungen. Ein Interim Manager wird insbesondere in Sondersituationen wie Transformation, Restrukturierung, Sanierung, Nachfolge oder Wachstum eingesetzt.

Klassisches Projektmanagement

Unter klassischem Projektmanagement werden Projektmanagementsysteme verstanden, bei denen der Projektablauf so gesteuert wird, dass die Abweichungen hinsichtlich Kosten, Zeit und Umfang vom anfänglich erstellten Plan minimal sind. Charakteristisch für diese Form des Projektmanagements ist die durch Meilensteine getrennte Abfolge der Projektphasen Initiierung, Planung, Überwachung und Steuerung sowie Abschluss. Die Netzplantechnik als Methode zur Ablaufplanung gilt als Inbegriff des traditionellen Projektmanagements, da sie Termine, Kostengang, Ressourceneinsatz und Ergebnisse bereits zu Beginn des Projekts weitgehend festlegt. Klassisches Projektmanagement wird bevorzugt bei Projekten angewendet, die verbindlich zu einem bestimmten Termin abgeschlossen sein müssen. Dies betrifft insbesondere Bau- und Anlagebauprojekte.

KMU

Die Abkürzung KMU steht für Kleinstunternehmen, kleine und mittlere Unternehmen. Gemäß der EU-Definition zählt ein Unternehmen zu den KMU, wenn es nicht mehr als 249 Beschäftigte hat und einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen € erwirtschaftet oder eine Bilanzsumme von maximal 43 Millionen € aufweist.

Konflikt-Moderator

Durch das Zusammenspiel von Familie und Unternehmen entfalten Konflikte in Familienunternehmen eine besondere Dynamik und können sich schnell verhärten. Entscheidungen im Unternehmen werden blockiert oder ausgebremst, in der Familie herrscht „Eiszeit“. Durch den frühzeitigen Einsatz eines neutralen Moderators können derartige Konflikte vermieden bzw. wieder aufgelöst werden. Ein kompetenter Moderator schafft einen Rahmen für konstruktive und nachhaltige Lösungen, die allen Beteiligten auch nach dem Ende des Konflikts ein Miteinander ermöglichen.

Krisenverlauf

Eine Unternehmenskrise ist selten ein plötzliches Ereignis. Typischerweise verläuft eine Unternehmenskrise in vier Phasen:

1) Strategiekrise,
2) Erfolgskrise,
3) Liquiditätskrise und
4) Insolvenzreife.

Management Buy-in

Es handelt sich um ein Management-Buy-in (MBI), wenn ein Unternehmen durch ein externes Management übernommen oder die Übernahme mit Hilfe eines Investors durch ein fremdes Management realisiert wird. Dies kann vor allem in Restrukturierungssituationen der Fall sein, wenn ein externes Management der Überzeugung ist, dass das Unternehmen durch mit einer anderen Führungsstruktur effizienter und erfolgreicher sein könne. Ein MBI ist außerdem eine Möglichkeit, die Nachfolge für ein Familienunternehmen zu regeln.

Management Buy-out

Bei einem Management Buyout („MBO“) übernimmt das bereits im Unternehmen tätige Management die Mehrheit der Anteile am Unternehmen. Dies kann als Übernahme eines gesamten Unternehmens oder eines Unternehmensteils, der dann ausgegliedert wird, erfolgen. I.d.R. erfolgt der Management Buyout mithilfe von Investoren. Ein Management Buyout wird häufig im Rahmen von Unternehmensumstrukturierungen oder zur Lösung einer Nachfolgesituation umgesetzt.

Mittelstand

Mittelständische Unternehmen sind aufgrund ihrer Größe von Familienunternehmen.  abzugrenzen. Zwar sind viele Familienunternehmen dem Mittelstand zuzuordnen. Gleichwohl gibt es Familienunternehmen, die aufgrund ihrer Größe andere Merkmale aufweisen als der klassische Mittelstand. Die führende Definition kleiner und mittlerer Unternehmen bietet das IfM Bonn. Demnach sind Unternehmen dem Mittelstand zuzuordnen, wenn sie weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigen und weniger als 50 Mio. € Jahresumsatz erzielen.

Nachfolgeberatung

Nachfolgeberatung ist eine komplexe Beratungsdienstleistung, die sich mit der Planung und Umsetzung der Nachfolge des Gründers oder geschäftsführenden Gesellschafters vor allem in mittelständischen Unternehmen befasst. Ziel ist ein reibungsloser Generationswechsel im Interesse des Unternehmens, des Unternehmers, der Familie und der Mitarbeiter.

Nachfolge-Mentoring

Beim Nachfolge-Mentoring unterstützt ein erfahrener Manager bzw. Unternehmer die Nachfolgegeneration, die künftig die Leitung des Familienunternehmens übernehmen soll, als Mentor. In dieser Rolle bereitet er die zukünftige Geschäftsführung auf die künftigen Aufgaben vor und hilft bei komplexen unternehmerischen Entscheidungen. Dazu zählt auch die Analyse, Planung und Umsetzung neuer unternehmerischer Visionen. Auch nach Übernahme der Geschäftsführung steht der Mentor für einen vereinbarten Zeitraum als Ratgeber zur Verfügung. Ein vergleichbarer Ansatz hat sich auch beim Eintritt eines Fremdgeschäftsführers als Nachfolger des Unternehmers bewährt. Nachfolge-Mentoring soll einen erfolgreichen Generationswechsel sicherstellen.

Nachfolgeregelung

Die Regelung der Nachfolge umfasst zwei verschiedene Aspekte: zum einen die Übertragung des Eigentums am Unternehmen, zum anderen die Übergabe der Geschäftsführung. Im klassischen Fall der persönlichen Unternehmensnachfolge, die bei kleineren Betrieben die Regel ist, übernimmt der neue Eigentümer auch die Leitung des Unternehmens. Es kann aber auch sinnvoll sein, die Eigentums- und die Geschäftsführungsnachfolge unterschiedlich zu regeln. Das ist der Fall, wenn es mehrere Erben gibt oder kein Familienmitglied bereit und fähig ist, die Managementverantwortung zu übernehmen. Eine zweigleisige Nachfolgeregelung wird oft auch als Übergangslösung gewählt. Prinzipiell lassen sich in der Praxis folgende Arten der Nachfolge unterscheiden:

 

  1. Übertragung innerhalb der Familie
  2. Verkauf des Unternehmens
  3. Betriebsverpachtung
  4. Einsatz eines Fremdgeschäftsführers
  5. Stiftung

Owners-Buyout

Beim Owners Buyout („OBO“) beteiligt sich einer/mehrere der bisherigen Anteilseigner an der sogenannten „NEWCO“ (=Erwerbergesellschaft des Unternehmens) in Form einer anteiligen Rückbeteiligung. Der OBO ist eine sehr gute und immer häufiger genutzte Variante, um eine Nachfolgeregelung zu realisieren. Die heutigen Anteilseigner realisieren durch den Anteilsverkauf ein Teil des Vermögens und investieren einen Teil in die Erwerbergesellschaft (NEWCO). Gerade bei Nachfolgeregelungen, bei denen die Nachfolger die Anteile nicht „geschenkt“ bekommen oder bei denen es keine Nachfolge innerhalb der Familie gibt, wird der Owners Buyout erfolgreich angewendet. An der NEWCO sind, neben dem/ den bisherigen Anteilseignern, in der Regel eine oder mehrere Beteiligungsgesellschaften und die nachfolgende Geschäftsführung beteiligt.

Private Equity

Private Equity ist eine Form der Eigen- bzw. Beteiligungsfinanzierung für Unternehmen. Hierbei wird Eigenkapital (equity) von privaten Investoren, Family Offices oder von institutionellen Private Equity Fonds, die Kapital von großen Anlegern wie Versicherungen und Pensionskassen einsammeln, in nicht börsennotierte Unternehmen investiert.

Private Equity wird in etablierte Unternehmen investiert und stellt eine der Möglichkeiten dar, die Eigenkapitalbasis ohne einen Börsengang zu stärken. Finanzierungsanlässe sind vor allem Wachstumsfinanzierungen und Nachfolgelösungen. Private Equity ist von Venture Capital abzugrenzen.

Prozessberatung

Die Prozessberatung ist eine Art der Beratung, bei der Berater davon ausgeht, dass der Kunde die Lösung bereits kennt, sie ihm aber nicht bewusst ist. Ziel einer Prozessberatung ist daher die Gestaltung eines Prozesses in dessen Mittelpunkt der Kunde die Lösung seines Problems selbst erarbeitet und später auch realisiert. Kurz ausgedrückt, sagt man auch: Hilfe zur Selbsthilfe. Dieser Beratungsansatz wird beispielsweise bei der Strategieentwicklung oder bei der Positionierung von Familienunternehmen erfolgreich genutzt.

Sachverwalter

Ein Insolvenzverfahren kann auch ohne Einsetzung eines Insolvenzverwalters eröffnet und durchgeführt werden. Dies kommt dann in Betracht, wenn das Insolvenzgericht der Ansicht ist, dass der Schuldner selbst am besten die Verfahrensabwicklung führen kann. Dann ordnet das Gericht nach § 270 InsO die Eigenverwaltung an. Um den ordnungsgemäßen Lauf des Verfahrens sicherzustellen, wird dem Schuldner ein Sachwalter zugeordnet. Dieser prüft die wirtschaftliche Lage des Schuldners und überwacht dessen Geschäftsführung. Wesentliche Verstöße teilt er sofort den Insolvenzgläubigern und dem Insolvenzgericht mit. Nach § 275 InsO darf der Schuldner Verbindlichkeiten, die nicht zum gewöhnlichen Geschäftsbetrieb gehören, nur mit Zustimmung des Sachwalters eingehen.

Sanierungsberatung

Sanierungsberatung ist eine anspruchsvolle Beratungsdienstleistung zur Bewältigung einer Unternehmenskrise. Unternehmenssanierung ist ein komplexer Prozess und bedarf einer systematischen und konsequenten Vorgehensweise. Insbesondere der hohe Zeitdruck und der je nach Krisenausprägung zunehmend geringere Handlungsspielraum machen ein krisenspezifisches Handeln unabdingbar. Hier sind erfahrene Profis gefragt. Zeit für Experimente ist in der Regel nicht vorhanden.

Sanierungsgeschäftsführer

Siehe Chief Restructuring Officer

Sanierungsmanager

Siehe Chief Restructuring Officer

Schutzschirmverfahren

Mit dem Schutzschirmverfahren (§ 270b InsO) wird dem Schuldner im Zeitraum zwischen Eröffnungsantrag und Verfahrenseröffnung ein eigenständiges Sanierungsverfahren zur Verfügung gestellt. Der Schuldner erhält auf einen entsprechenden Antrag und Beschluss des Gerichts bis zu drei Monate Zeit, unter Aufsicht eines vorläufigen Sachwalters und frei von Vollstreckungsmaßnahmen in Eigenverwaltung einen Sanierungsplan zu erstellen, der anschließend als Insolvenzplan umgesetzt werden kann.

Unternehmensberatung

Unternehmensberatungen helfen ihren Kunden bei der Bewältigung unternehmerischer Herausforderungen. Die Gründe für den Einsatz von Unternehmensberatern liegen hauptsächlich im fehlenden Know-how der Kunden zur Lösung von Problemen oder im Einkauf von zusätzlichen Kapazitäten. Unternehmensberatung umfasst alle Beratungen oder Dienstleistungen, die einem Unternehmen angeboten werden. Wenn sich das Angebot an das Management (z.B. Strategieentwicklung und Strategieimplementierung) richtet, dann wird von Managementberatung gesprochen. Beratung umfasst aber auch andere Arten von Dienstleistungen oder Themen, welche sich beispielsweise mit Fragen rund um die IT, das Personal oder die Wirtschaftsprüfung drehen.

Unternehmensfinanzierung

Unternehmensfinanzierung („Corporate Finance“) umfasst alle Maßnahmen, die sich mit der Planung und Durchführung der Finanzierung von Unternehmen befassen. Dabei wird zwischen Eigenkapital-, Mezzanine- und Fremdkapitalfinanzierung unterschieden. Wichtige Finanzierungsinstrumente sind zum Beispiel Innenfinanzierung, Bankenfinanzierung, Leasing, Factoring, Genussscheine, Beteiligungskapital oder Schuldscheindarlehen.

Unternehmenskrise

Eine Krise ist für ein Familienunternehmen eine Phase, in der die Stabilität und weitere Entwicklung eines Unternehmens gefährdet ist. Im schlimmsten Fall droht der Zusammenbruch des Unternehmens (Insolvenz).

Unternehmensnachfolge

Für Familienunternehmen und Unternehmerfamilien stellt die Nachfolge eine zentrale Weichenstellung und auch Belastungsprobe dar. Der Unternehmer steht vor der großen Herausforderung, den Generationswechsel rechtzeitig und zum Wohle aller Beteiligten zu organisieren. Neben sachlich- fachlichen Problemen hat die Nachfolgefrage stets auch eine emotionale und persönliche Dimension. Ist die Nachfolge nicht erfolgreich, führt dies zum Ende des Unternehmens und häufig auch zum Zerwürfnis innerhalb der Familie. Damit dies nicht passiert, ist es wichtig, dass eine Nachfolge rechtzeitig und systematisch geplant wird.

Nach aktuellen Untersuchungen stehen allein in Deutschland jährlich ca. 27.000 Nachfolgeregelungen an.

Unternehmenswachstum

Wachstum ohne Richtung kann zu einer existentiell bedrohlichen Situation bei Familienunternehmen führen. Deshalb ist ein strukturiertes und konsequentes Vorgehen von besonderer Bedeutung. Ein Profi wird darauf achten, dass eine klare und fundierte Wachstumsstrategie herausgearbeitet und ein Finanzierungskonzept auf diese abgestimmt wird. Die erfolgreiche Umsetzung sollte durch professionelles Projektmanagement sichergestellt werden.

Unternehmerberatung

Bei der Unternehmerberatung handelt es sich um eine besondere Form der Beratung. Hier geht es speziell um die Unterstützung des Unternehmers. Dementsprechend ergeben sich neben den Fragestellungen zum Unternehmen auch um Themen der Unternehmerfamilie. Deshalb ist diese Art der Beratung von besonderer Verantwortung und Komplexität geprägt.

Unternehmer-Coaching

Unternehmer-Coaching ist eine prozessorientierte Beratungsform, in der zum einen berufliche Themen, zum anderen aber auch persönliche Themen behandelt werden. Ziel dieser Form des Coachings ist grundsätzlich, Unternehmer in ihrer beruflichen Entwicklung zu begleiten, sie dabei zu unterstützen, ihre Stärken und Fähigkeiten zu erkennen und jene zu nutzen, um nachhaltig erfolgreich zu sein und die unternehmerische Tätigkeit als erfüllend zu erleben. Da Familienunternehmen und Unternehmerfamilie sehr stark miteinander verknüpft sind, wird bei der Beratung häufig auch auf familiäre Aspekte eingegangen. Anders als ein Berater macht ein Unternehmer-Coach seinem Kunden weder direkte Lösungsvorschläge noch vermittelt er Fachwissen oder bestimmte Fertigkeiten, sondern er begleitet ihn bei der Entwicklung eigener individueller und nachhaltiger Lösungen. Zu den wichtigsten Themenbereichen im Unternehmer-Coaching zählen:

 

  • Führungsaufgaben und -kompetenzen
  • Umgang mit und Lösung von Konflikten
  • Unternehmensführung und -entwicklung
  • Begleitung von Entscheidungen und Veränderungen
  • Unternehmensnachfolge.

Venture Capital

Beim Venture-Capital, auch Risiko- oder Wagniskapital genannt, handelt es sich um zeitlich begrenzte Kapitalbeteiligungen an Start-Ups und jungen, innovativen, nicht börsennotierten Unternehmen, die sich trotz zum Teil unzureichender laufender Ertragskraft durch ein überdurchschnittliches Wachstumspotenzial auszeichnen. Das Venture-Capital-Geschäft stellt einen Teilbereich des Private-Equity-Geschäfts dar. Das Engagement von Venture-Capital-Gesellschaften ist in der Regel auf bestimmte Entwicklungsphasen (Seed Stage, Early Stage, Expansion Stage) des Zielunternehmens begrenzt mit der Zielsetzung einen maximalen Wertzuwachs bis zum Verkauf der Anteile („Exit“) zu erzielen.

Veränderungsmanagement

Siehe Change-Management

Vorläufiger Gläubigerausschuss

Gemäß § 21 Abs. 2 Nr. 1a InsO ist die Einsetzung eines vorläufigen Gläubigerausschusses möglich, der es ermöglicht, frühzeitig Einfluss auf die Wahl des Insolvenzverwalters, auf die Bestellung eines Sachverwalters und auf die Anordnung der Eigenverwaltung zu nehmen. Dies kommt in Fällen einer beabsichtigten Sanierung des Unternehmens in Betracht und damit der Erhaltung von Arbeitsplätzen.

10 gute Gründe für TG | Thorsten Grobler

  • “Der Mensch steht im Vordergrund”
  • Seit 1998 im Einsatz für Familienunternehmen
  • Honorarfreies Erstgespräch und Kurzanalyse
  • Übernahme unterschiedlicher Rollen je nach Bedarf
  • Balance aus Herzblut und Methodenkompetenz
  • Chefberatung auf Augenhöhe
  • Analyse, Konzept und Umsetzung aus einer Hand
  • Vor Ort Beratung und Integration Ihrer Mitarbeiter
  • Kleines kompetentes und erfahrenes Team
  • Individuelle Lösungen für Ihr Unternehmen